产品人不能忽视的“创新思维”

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如何提高产品价值,提高产品竞争力?关键是创新。

在20世纪,一家美国500强公司一般能存活67年之久。而如今,巨头公司们只有15年左右的寿命。我们看了太多巨星的陨落——雅虎、诺基亚、甲骨文。激烈的竞争促使公司的产品需要不断创新,提高产品价值,获取更多利润。

对于我们来说,如何才能保持产品的竞争力?

归根结底两个字:创新,产品人需要学会创新。

一、婴儿恒温箱的创新让数万婴儿得以存活

二战后,婴儿恒温箱的广泛使用大大提高了欧美新生儿的存活率。但是,在一些发展中国家——比如利比亚和埃塞俄比亚,初生儿死亡率依然很高。复杂的设备一旦出现故障,需要专业的维修人员来处理。而缺乏的人力物力导致很多医院的工作人员只能看着新生儿死去。

2008年末,普莱斯洛教授心起动念,建立DTM(Design That Matters)非营利组织,要为发展中国家研发一种新的婴儿恒温箱,要求维修简单,并且容易找到替换的零部件。

最后,他们改进的婴儿恒温箱外观和现代的婴儿恒温箱一样,但是内部都是用汽车部件来拼接完成的:

旧车的头灯、前聚光灯提供主要的供暖。 汽车仪表盘的风扇,用来保持空气流通。 车门蜂鸣器做报警系统,在供暖设备出问题时,蜂鸣器会叫,提醒护理人员。 摩托车电瓶,或改良雪茄打火机,用来提供动力。

这样的育婴器不仅可以直接利用当地供货充足的汽车零件。同时,只要是汽车维修人员,就可以修理这个育婴器。普莱斯洛教授的汽车配件育婴器,造福了无数的孩子与家庭[1]。

这就是开放型创新(open innovation),也被称为合作创新。

开放创新的特点是:研究问题可以被清晰定义,所属的领域往往可以与其他领域进行交叉,利用其他领域的解决方案来解决现有问题,衍生出创新产品。

Henry Chesbrough,开放创新之父,他对开放创新的定义是:开放创新能够使用内部、外部有目的性的知识去加速内部创新,扩张市场。Open innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation and expand the markets.

所以,如果你想做开放创新,需要清晰的定义产品现有的问题,并从其他行业的解决方案中寻找办法。

比如:

从各个行业的专利/文献/数据库中获取灵感。 连接你的客户,专业人士,或其他领域的一些人进行合作,交流想法。

二、Nike建立GreenXchange,共享创新

2010年,Nike,Best Buy,雅虎等公司建立了GreenXchange,一个能够分享专利和想法的组织。

GreenXchange里面的专利和想法均基于CC协议(Creative Commons)来管理共享的权限,比如:可以免费使用到商业行为中,或只能使用但是不能传播等。目前很多文献数据也是基于CC协议可以免费下载和传播(比如:Arxiv, Spring Open, NCBI等数据库)。

GreenXchange里的专利技术往往能够节能减排,降低污染。每家公司都会在现有专利技术的基础上再次创新、共享。

Nike的管理员说:“Nike有大量的专利和技术放在架子上从未被使用,为何不让其他人使用进行创新”

当年Nike研发出了一款绿色橡胶(green rubber)材料,能够降低生产成本,并且降低96%有害物质的排放。Nike随后把这款技术分享给了一家加拿大的公司,Mountain Equipment Co-op,并授权此项技术可以应用到他们的产品中进一步创新。

三、VMWare的5E原则

VMWare,著名的云计算和硬件虚拟化软件服务公司,内部有着自己的创新原则。

Exchange:交换想法。 Experimentation:允许员工对新想法进行实验,允许失败。 Enablement:提供培训和工具让你创新。 Enpowerment:授权,让你自主创新。 Encouragement:鼓励实现创新。

VMWare公司有个黑客马拉松项目叫做Borathon ,在这个项目里面,VMWare的员工团队合作,实现创新。并且从2004年开始VMWare每周都会有个一个技术讨论会,大家聚在一起碰撞想法,分享建议。

四、 技术创新还是商业创新

19世纪中叶意式咖啡机就诞生了,设计者希望能在一小时内尽可能做出更多的浓缩咖啡,所以将目光聚焦在咖啡机的便捷性上,而非口味上。

1934年,Illy创始人Francesco Illy首次提出惰性气体罐装咖啡豆的技术,以达到长久保存咖啡新鲜度的目的,和现在的咖啡胶囊很类似。1974年Illy发布了简易浓缩咖啡机成为了胶囊咖啡的先驱[2]。

但是,在这么多年里,咖啡机从未盈利。

而如今这款技术依然存在,却深受用户喜爱。技术本身没有太大变化,但是市场却有了如此翻天覆地的改变,这是为什么?

1990年后,Espresso公司意识到咖啡机不好卖的原因不是因为技术问题,而是商业模式问题。他们改变了销售模式,不再售卖咖啡机,而是开始卖咖啡胶囊。相比机器,人们更加喜欢不同口味的咖啡胶囊,和制作出来的高质量咖啡。所以Espresso公司的销售额一下子提升,并远超其他竞争对手。

所以,商业模式创新的优势更加明显,并且商业模式创新还能为技术带来许多益处:

扩张现有技术规模 获取更优的新技术能力来创新产品

五、颠覆式创新

在古代,如果我们一直在使用马车且不知道外界发生了什么。那么,我们对马车的持续创新是不是给马套一个钢铁侠的装备?而现在,高铁、飞机改变了我们的出行方式,每次出行再也不会有人叫一声“驾~~”了吧。

大家还记得诺基亚和黑莓手机么?如果没有苹果,诺基亚一直持续创新下去会是什么样子,黑莓手机呢?会不会变成一个键盘式电话?

我们的生活也接受着各种颠覆式创新的影响,比如:柯达公司在2012年提交了破产申请,如今我们也很少打印照片,而是使用各种电子化的存储。外卖改变了我们的生活,降低了方便面的销售额。线下零售也逐渐被线上零售占据了不少市场份额。

这就是颠覆式创新。

颠覆式创新会导致一些公司不可避免的失败,比如:诺基亚,黑莓,柯达,Sears Roebuck等。而这些公司往往最关注用户的声音,倾听用户的需求,努力把体验做到极致。而这些“好的特质”,却是最致命的。

假设现在是上世纪70年代,你是硬盘制造业界排名第1的S公司高管,公司主打一款8寸硬盘,产品利润率高,不愁销路,下游客户都是数一数二的业界巨头,比如生产微型计算机的DEC公司。

S公司科研能力强,人力资源充沛,也愿意投资于创新。这个时候,你手下市场主管和工程主管分别来见你,向你提交了两种截然不同的新产品提案。市场主管提议开发一种容量更大、速度更快的8寸硬盘,他的理由是现有的大客户越来越喜欢大容量的8寸硬盘,新产品可以用技术优势侵蚀竞争对手的份额,而且利润率高达40%。

工程主管提议推出一种新产品——5寸硬盘,体积更小,但是存储量小、速度慢、总体价格低,用户定位也不明确,销量、盈利前景均不明确,利润率最多25%。

大部分参加测试的人都会认为:无论从满足客户角度,还是从公司利益角度,你都应该接受接受市场主管的提案,公司集中力量开发更强大的8寸硬盘,放弃工程主管提出的那个前景不明、低利润率5寸硬盘方案。

结局呢?

进入80年代后,硬盘业界已经进入5寸时代,8寸产品无影无踪,S公司这个字号也消失了。而你,那个曾经的高管,也加入了求职者的行列。你百思不得其解,无论从哪个方面看,你都作出了正确的选择,可为什么市场却给出了相反的结果呢?

在硬盘驱动器行业,最里程碑的颠覆式创新是缩小硬盘驱动器尺寸——这些创新技术将硬盘驱动器直径从14英寸缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸,最后又缩小到1.8英寸。

在这“浓缩”过程中,实际是服务的市场从微型计算机到台式计算机,最后到便携式计算机行业的转变,成熟企业只看重主流市场带来的稳定增长,完全没有预见和重视即将到来的个人电脑时代。一次次忽略市场的创新,最终被清理出局 [3]。

这就是领头羊的“诅咒”。

图片来源于网络

六、 总结

看了以上这些创新的故事,对我们来说,开放创新是最容易实现的。

作为产品的领头人,我们需要:

定义正确的商业模式来获取价值。 构建合作网络来传递价值(第三方、用户、专家等)。 策略化思考保护价值。 牺牲部分短期利益来确保长期利益。 全球化视野,实时监控颠覆式创新,关注时代整体变化。

参考资料

[1] 梁宁产品30讲

[2] http://jandan.net/2014/02/11/nespresso-history.html

[3]《创新者的窘境》

 

作者:张圈圈,微信公众号:lovepm

本文由 @张圈圈 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

 
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